極簡(jiǎn)版 | 華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論

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2023年年末，TOB企業(yè)不約而同的提及“華為方法論”。

將華為數(shù)字化和自身提供解決方案整合，用于宣傳營(yíng)銷。一時(shí)間，“華為數(shù)字化”成為了B端活動(dòng)的頂流。

對(duì)于華為的推崇，一方面是下行環(huán)境下需要榜樣來鼓舞人心，另一方面是基于華為實(shí)實(shí)在在的轉(zhuǎn)型效果。

2016開始，華為開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，5年后，令人艷羨的結(jié)果出爐。

可以說，華為走出了大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都不敢想象之路。對(duì)比中國(guó)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型80%的失敗率，華為顯然交出了超越滿分的答卷。

要知道，2016年華為全球員工已經(jīng)達(dá)到了17萬，如此龐大的基數(shù)上，推行新的戰(zhàn)略下的全方位變革，顯然這不是有決心就能完成的，勢(shì)必有一套強(qiáng)有力的方法來支持。

那這套方法究竟是什么？這套方法能不能為中國(guó)企業(yè)樹立起一套可行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路？

帶著這樣的疑問，結(jié)合《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道》這本書，學(xué)姐將其轉(zhuǎn)型的核心方法論做了一個(gè)簡(jiǎn)要的梳理。

本文將以準(zhǔn)備——規(guī)劃——執(zhí)行三個(gè)階段為脈絡(luò)，輔以華為的實(shí)例，向大家介紹這一方法。

全文干貨，建議先收藏以備不時(shí)之需。

01

準(zhǔn)備：5個(gè)轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是變革，這句話的重要性怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。

在項(xiàng)目的前期，需要將變革的意識(shí)深深扎入企業(yè)內(nèi)部的組織。

很多人都聽過數(shù)字化是一把手工程，但不意味著變革只需要一把手的努力。

這是一次需要全員參與的變革，從管理層到執(zhí)行層，從業(yè)務(wù)人員至技術(shù)人員，都需要參與其中。所有的角色，得認(rèn)識(shí)這是一項(xiàng)需要付出艱辛努力的變革，是一次企業(yè)必做的必選題。

執(zhí)行層要從意識(shí)上認(rèn)為數(shù)字化是自己的事，最終數(shù)字化的效果將反哺在自己的工作上。

而業(yè)務(wù)部門，也要有同樣的意識(shí)，數(shù)字化是技術(shù)參與，業(yè)務(wù)主導(dǎo)的一項(xiàng)變革，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的必由之路。

有了這樣全員參與，全員皆變的意識(shí)打底，接下來的轉(zhuǎn)變也才順理成章。

首先在轉(zhuǎn)型過程中，打造緊密融合的業(yè)務(wù)和技術(shù)組織。

也就是說，組建業(yè)務(wù)與IT一體化團(tuán)隊(duì)，瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)問題，找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型的突破口并開展工作，徹底改變“企業(yè)IT部門跟業(yè)務(wù)部門兩張皮”的情況。

同時(shí)轉(zhuǎn)變文化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)平臺(tái)和共享，要求每個(gè)部門、每個(gè)人既能從大平臺(tái)中獲取能力來支撐自己成功，又能反哺能力回到大平臺(tái)里去支撐他人成功。從利己到利他，這對(duì)許多公司的文化是巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型提倡“用數(shù)據(jù)說話”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)數(shù)據(jù)是公司的，明確不同部門的數(shù)據(jù)在授權(quán)下可充分共享，數(shù)據(jù)成為決策的依據(jù)。

接著轉(zhuǎn)變方法。

實(shí)現(xiàn)“對(duì)象數(shù)字化、過程數(shù)字化、規(guī)則數(shù)字化”是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。過去開發(fā)系統(tǒng)只是為了固化流程、規(guī)范業(yè)務(wù)，因此經(jīng)常一個(gè)流程一個(gè)IT系統(tǒng)。現(xiàn)在通過把流程中的過程數(shù)字化、業(yè)務(wù)規(guī)則數(shù)字化、業(yè)務(wù)對(duì)象數(shù)字化，不僅能實(shí)現(xiàn)從線下到線上的轉(zhuǎn)變，還能快速按需編排，使業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

最后轉(zhuǎn)變模式。

重點(diǎn)指IT運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變。以華為為例，在已有舊開發(fā)模式的基礎(chǔ)上，融入新的技術(shù)，分情況治理。對(duì)于存量IT系統(tǒng)和軟件包延續(xù)瀑布開發(fā)模式，而服務(wù)化新應(yīng)用采用DevOps敏捷開發(fā)模式。

總的來說，在準(zhǔn)備期，以變革作為基調(diào)，去塑造全員的認(rèn)知。同時(shí)從意識(shí)入手，明確未來會(huì)推行組織、文化、方法、模式幾個(gè)方面的變革，使具備從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的連貫性，也為后續(xù)的一系列工作開展打下基礎(chǔ)。

02

規(guī)劃：五看三定落項(xiàng)目

數(shù)字化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而規(guī)劃就是這項(xiàng)系統(tǒng)工程的頂層設(shè)計(jì)。

一個(gè)好的規(guī)劃應(yīng)該對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，既能描繪出企業(yè)數(shù)字化的愿景和藍(lán)圖，使公司上下形成方向上的共識(shí)，又能定義出具體的舉措和項(xiàng)目，明確責(zé)任主體并指導(dǎo)實(shí)施。

華為通過”五看三定”工具來落實(shí)規(guī)劃工作。

其中，五看是對(duì)內(nèi)外部信息的全面搜集以及分析，以確定企業(yè)愿景和架構(gòu)藍(lán)圖。三定是在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確定舉措、項(xiàng)目和節(jié)奏。

可以說，五看解決的是宏觀上的去哪里以及中觀上的怎么去，三定解決的是微觀上的做什么，聚焦于具體而清晰的實(shí)施路徑。

進(jìn)一步細(xì)化，五看包括看戰(zhàn)略、看客戶、看行業(yè)、看自己、以及看技術(shù)。通過五個(gè)方向的全面觀察和思考，最終確認(rèn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景。

數(shù)字化愿景是相對(duì)穩(wěn)定的長(zhǎng)期表達(dá)，且不是孤立存在的，需要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下進(jìn)行梳理，絕不能拋開業(yè)務(wù)空洞的談數(shù)字化能力建設(shè)。

以華為為例，其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是“收入增加一倍，人員不顯著增長(zhǎng)“，所以，數(shù)字化愿景就要考慮到支撐公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升業(yè)務(wù)效率的訴求。

華為在經(jīng)過3個(gè)月的調(diào)研分析，通過五看的具體方法論，將轉(zhuǎn)型愿景確定為“把數(shù)字世界帶入華為，實(shí)現(xiàn)與客戶做生意簡(jiǎn)單高效，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)敏捷，率先實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)，成為行業(yè)標(biāo)桿”。

愿景包含了兩個(gè)要點(diǎn)：

對(duì)準(zhǔn)這兩個(gè)要點(diǎn)，華為開始描繪企業(yè)架構(gòu)藍(lán)圖，從而進(jìn)一步分解了數(shù)字化愿景。

什么是企業(yè)架構(gòu)藍(lán)圖？

是企業(yè)轉(zhuǎn)型的“數(shù)字化全視圖”。描繪了流程、信息、應(yīng)用和技術(shù)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)和實(shí)施，以使它們與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。設(shè)計(jì)時(shí)要考慮業(yè)務(wù)和技術(shù)的融合，從業(yè)務(wù)入手梳理技術(shù)參與的改造點(diǎn)，或從技術(shù)入手融入業(yè)務(wù)看增長(zhǎng)變量。

由于架構(gòu)藍(lán)圖的設(shè)計(jì)相當(dāng)復(fù)雜，本次先略過具體的設(shè)計(jì)思路和方法論，后續(xù)會(huì)推文對(duì)此方法做進(jìn)一步的介紹。

4年之后，企業(yè)架構(gòu)藍(lán)圖如愿落地。

華為真正做到了“把當(dāng)年吹過的牛都實(shí)現(xiàn)”。

以ROADS體驗(yàn)為例，落地后海外合作伙伴全流程自主交易比例達(dá)到100%，渠道伙伴業(yè)績(jī)激勵(lì)60秒到賬，消費(fèi)者業(yè)務(wù)的數(shù)字化門店體系已覆蓋5000+體驗(yàn)店，支撐門店交易、用戶經(jīng)營(yíng)和門店運(yùn)營(yíng)。滿足了用戶實(shí)時(shí)、按需、全在線、以及社交方面的訴求。

不過如何把架構(gòu)藍(lán)圖具體落地，這就需要“三定”來發(fā)揮作用。

三定包括確定舉措，確定項(xiàng)目，以及確定節(jié)奏。

舉措是沿著架構(gòu)藍(lán)圖，給出實(shí)現(xiàn)愿景需要采取的行動(dòng)和期望達(dá)到的成果，以及衡量這些成果的“定性目標(biāo)”和具體的“定量指標(biāo)”。從架構(gòu)藍(lán)圖中分解出的每一個(gè)架構(gòu)要點(diǎn)，都將體現(xiàn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措中。

舉措下需要進(jìn)一步拆分項(xiàng)目，以落實(shí)具體的工作。

如圖，舉措1是客戶交易簡(jiǎn)單高效，對(duì)上承接的是是架構(gòu)要點(diǎn)中的“面向客戶構(gòu)建全聯(lián)接的協(xié)同平臺(tái)”，同時(shí)往下細(xì)化，拆分出來的項(xiàng)目包括了交易流、伙伴協(xié)同、以及零售門店數(shù)字化。

從架構(gòu)要點(diǎn)——舉措——項(xiàng)目層層拆分，在顆粒度不斷細(xì)分的工作中，仍然維持核心目標(biāo)不變，把最初的愿景貫徹到了最細(xì)的一環(huán)。

項(xiàng)目挨個(gè)敲定，但資源有限，先后順序需要仔細(xì)斟酌。

華為建議考慮兩個(gè)要素，來定下項(xiàng)目的節(jié)奏。

從這兩個(gè)維度入手，并根據(jù)與數(shù)字技術(shù)的相關(guān)性，選擇“高優(yōu)先級(jí)”“次優(yōu)先級(jí)”的項(xiàng)目，有節(jié)奏地開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革。

小結(jié)一下，規(guī)劃是數(shù)字化的起點(diǎn)，也是需要花力氣去做的戰(zhàn)略型工作。5年的轉(zhuǎn)型時(shí)間，華為花了1年在規(guī)劃上。從愿景開始，想明白遠(yuǎn)期希望達(dá)成的目標(biāo)，從架構(gòu)上拆分愿景實(shí)現(xiàn)的方向，從舉措到項(xiàng)目，真正把架構(gòu)上的藍(lán)圖通過具體的項(xiàng)目完成分解。

這樣的戰(zhàn)略思維可謂鞭辟入里，每一步都依賴于前一步的結(jié)論，每走一步也在拷問前一步的想法是否正確，層層推倒，最后一切都是圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心，這是華為戰(zhàn)略規(guī)劃給我們的最大啟示。

從圖中標(biāo)粗線的步驟是華為給出的極簡(jiǎn)版規(guī)劃方案，建議每一個(gè)數(shù)字化的企業(yè)，至少要走過以下四步。

包括1 分析戰(zhàn)略訴求并描繪愿景 2設(shè)計(jì)并細(xì)化架構(gòu)藍(lán)圖 3識(shí)別數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措 4規(guī)劃落地實(shí)施的項(xiàng)目。

從最后的步驟回溯一下，我們也能看出戰(zhàn)略訴求就是數(shù)字化的起點(diǎn)。

03

落地：管理人員最關(guān)鍵

業(yè)界做過這樣一份研究，探尋是什么導(dǎo)致了企業(yè)數(shù)字化項(xiàng)目失敗，出乎意料的是，高居前三名的因素都來自于人，所以實(shí)施變革的關(guān)鍵，也是牢牢地抓住人這一核心要素。

一方面，個(gè)人的能力和意愿需要改善。

這點(diǎn)可以利用華為總結(jié)出來的“船模型”方法。

如圖所示，模型由船頭，船幫和核心組成。

船頭是“發(fā)展贊助人/領(lǐng)導(dǎo)層的支持能力”，用于引領(lǐng)變革。

船幫是溝通、教育及培訓(xùn)，它是改變或提升意愿和能力的主要手段，貫穿變革始終。

“利益干系人分析/變革準(zhǔn)備度評(píng)估”則是“船模型”的核心，只有讀懂人心，挖掘變革障礙或阻力的根因，才能制訂相應(yīng)策略并有效開展變革工作。

華為從八個(gè)層面來分析，分析誰是改革的受益人/損害人，盡早識(shí)別可能的阻力和動(dòng)力，并采取種種措施去消除阻力和維持動(dòng)力。而這些手段，沒有前期的充分分析和準(zhǔn)備是完全做不到的。

華為也坦率的承認(rèn)，曾經(jīng)因?yàn)楹雎詷I(yè)務(wù)用戶而踩坑：很多變革項(xiàng)目恰恰是因?yàn)樵谠缙诤雎粤藰I(yè)務(wù)用戶的介入，導(dǎo)致項(xiàng)目后期困難重重，用戶抱怨多，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不愿接手，甚至還有用戶堅(jiān)決抵制變革落地。

建議數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該在項(xiàng)目啟動(dòng)初期就吸引用戶加入項(xiàng)目組中，通過一系列活動(dòng)設(shè)計(jì)，比如搭建線上用戶交流群、定期召開用戶大會(huì)、項(xiàng)目組常設(shè)體驗(yàn)設(shè)計(jì)師等，提升用戶參與感。圍繞用戶旅程來優(yōu)化轉(zhuǎn)型方案，才能事半功倍。

另一方面，以項(xiàng)目變革的流程推著人前進(jìn)。

華為認(rèn)為：變革如“過河”，從“此岸”到“彼岸”的過程中充滿了不確定性。為了確保變革有清晰的目標(biāo)和預(yù)算、明確的起止時(shí)間，保證多方參與，將變革以項(xiàng)目方式推進(jìn)。

如圖為華為的變革項(xiàng)目管理框架，這一方法也被總結(jié)為“七橫八縱”，已被華為實(shí)踐證實(shí)在轉(zhuǎn)型階段的有效性。

在立項(xiàng)階段，華為善用“反向思考”，以7個(gè)反對(duì)來拷問每一個(gè)需要評(píng)審的項(xiàng)目。這一步不僅在拷問項(xiàng)目的核心收益，也在拷問項(xiàng)目的每一個(gè)參與人員。

有了價(jià)值評(píng)估，在落地時(shí)就可以緊緊圍繞著核心價(jià)值，來進(jìn)行考核。

這一過程，華為叫“價(jià)值管理”，不再以卡控項(xiàng)目交付和時(shí)間，而是始終以價(jià)值作為關(guān)鍵點(diǎn)，貫穿項(xiàng)目始終。

小結(jié)一下，在華為項(xiàng)目落地的階段，華為從來沒有低估人的作用，以及人這個(gè)因素帶來的執(zhí)行困難。

所以一方面使用船模型直接去改變?nèi)?，另一方面采取?xiàng)目變革的方式，間接的改變?nèi)恕Ｍ瑫r(shí)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)的“7個(gè)反對(duì)”，到以“價(jià)值”為核心的七橫八縱項(xiàng)目管理方法，也值得學(xué)習(xí)。

回到本文提出的問題，華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法是什么？

文中從準(zhǔn)備期、規(guī)劃期、落地期三個(gè)階段都做了回答。

當(dāng)然，這僅僅只是華為方法論的一部分，篇幅所限，摘錄了最有價(jià)值的部分，盡量用最簡(jiǎn)單的方式描述給大家。

其實(shí)，學(xué)姐最感慨的并不是這套方法論的龐大和復(fù)雜，而是華為對(duì)方法論本身的極致追求。

例如項(xiàng)目立項(xiàng)，是執(zhí)行中較為細(xì)節(jié)的一環(huán)，但這個(gè)場(chǎng)景，華為也設(shè)計(jì)了“七個(gè)反對(duì)”這樣的方法論來引導(dǎo)用戶。

至于為什么執(zhí)著于方法論？

我想，一方面可以快速推動(dòng)執(zhí)行。

任正非曾說：對(duì)于新引進(jìn)的流程、機(jī)制，我們就采取【先僵化，再固化，后優(yōu)化】的方式落地到企業(yè)管理中。有了方法論，可以把質(zhì)疑先放在一旁，按照方法論來做事，有的時(shí)候走著走著路就出來了，但前提是得先邁出第一步。

回過頭來看，很多企業(yè)的數(shù)字化不就是在爭(zhēng)論中拉鋸，延誤，最終慢慢煙消云散了嗎？

另一方面，方法論的創(chuàng)建，也符合了華為數(shù)字化的愿景。

其明確提出“成為行業(yè)標(biāo)桿”，而標(biāo)桿的作用就是能夠?qū)⒛芰ψ鰳?biāo)準(zhǔn)化的輸出，其中既包括數(shù)字化能力，也包括數(shù)字化方法論的能力。而今，華為WeLink辦公協(xié)同平臺(tái)、ROMA連接平臺(tái)、智慧園區(qū)等內(nèi)部產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力外溢，成為面向企業(yè)客戶的產(chǎn)品與解決方案，也能看出愿景的實(shí)際落地。

希望這篇文章，能讓你對(duì)“如何開展企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這件事有一些答案。

最后要強(qiáng)調(diào)的是：所有方法論都有其適用條件，所以需要讀者根據(jù)自身情況調(diào)整，華為也明確提出“數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須以企業(yè)自身為主導(dǎo)”。